本文只是想分享一些UC“出海”的实践总结，谈谈互联网企业全球化的路径和节奏。2009年底，UC在启动国际化时曾定下了三条战略：在路径上，从“东”到“西”，先布局新兴市场，再进军发达国家；在产品策略上，不搞平行推进，而是纵向发展，重点突破；在节奏上，先空军，后陆军，最后辅以海军。

       路径：先东后西

　　与华为的路线图类似：第一步先拿下新兴市场，再向欧美发达国家市场进军。

　　印度、东南亚、中东、非洲、南美等这些新兴市场都尚在发展期，容易找到打“冲锋战”的机会。日本、美国之类的发达国家则都会存在一些强势的本土巨头，而且即使你的产品有竞争力，也很可能因为“来自中国”而被“错觉”。想想百度在日本市场奋战了4年，投入几亿元，市场份额却依然很低，足见在成熟市场打“阵地战”之艰难。

　　再者，新兴市场从终端环境、产业生态到用户习惯，都对中国企业非常有利。拿印度来说，那里的移动互联网环境就和中国4年前非常类似：手机上网用户量飞速增长，诺基亚是第一大品牌，运营商不控制终端，手机通过零售渠道销售这样的市场处于产业发展的初级阶段，存在野蛮开荒的机会，而更重要的是，如何在这样的市场中开拓、博弈、最终胜出，中国企业早已非常熟悉，拥有先发优势。

　　而在与当地企业的竞争中，我们也不落下风，一方面，中国企业对于产业发展的理解要深很多，另一方面，我们实际上已经把当地几年之后才需要的产品都准备好了。总体来说，中国互联网企业全球化要分两个阶段，第一阶段成为全球企业；第二阶段成为全球领先企业（即拿下美国市场）。

　　产品：纵向发展

　　对国际市场的开拓不能平行推进，而要纵向发展，重点市场一定要提供本地化产品，而不是简单的语言翻译。

　　UC之所以选择印度作为海外的第一目标，是因为那里有12亿人口，手机用户也与中国不相上下，也是基于同样的道理，我们在非洲选择了人口最多的尼日利亚，在东南亚选择了印度尼西亚和越南等地区。

　　重点市场提供本地化产品，这是参与国际竞争所必须的。出了国，我们跟其他竞争者一样都成了外国公司，优势只能在产品上体现，其中首当其冲的一点，就是本地化。传统的国际企业，比如微软，为了保持产品在全球的一致性，一般只做语言翻译。而这就是我们的机会，一定要做用户调研，持续改进产品和服务。

　　节奏：空军 陆军 海军

　　第一阶段是空军：把产品直接空投到当地去，进行市场验证，靠产品口碑打市场。一款互联网产品，如果用户没有达到1000万，根本不用急着到当地去投资，建办事处、分公司，更不能急于推动商业化。只要关注两个核心指标：一是留存度，二是活跃度，弄清楚当地用户是不是喜欢这款产品即可。

　　在这一阶段做产品本地化需要的用户调研、服务改进，主要靠“飞”：本地不放人，总部的员工定期出差，去拜访客户、做市场调研，拼体力。

　　2011年，UC浏览器在印度的用户突破1000万，并拥有了超过100家的当地合作伙伴，新德里平台就这一背景下成立的，因为我们要进入下一个阶段：陆军。

　　这个阶段可以在当地建立平台，一定要把自己变成真正的本地公司，最关键的是要打造一支本土化的团队。以UC印度平台为例，目前我们的团队组成有三部分：从中国总部派来的员工、有过印度工作经历的华人员工以及印度本土员工。这样的人力资源配比，既保证了印度平台和中国总部之间正常的产品沟通、文化融合，又能让当地平台更顺利地走向本地化。

　　华为在这一点上是我们的榜样，它在印度的2500名员工中印度员工比例已经超过80%，你说这是印度公司还是中国公司？当然这个过程需要耐心，做到今天这个程度华为用了十几年。UC抱有同样的心态，也做好了长期投入的准备。

　　最后一个阶段是海军。中国移动互联网企业有一个天然优势：全世界70%的手机都是“中国制造”，而海军的内涵就是把产品通过终端合作在制造环节装到手机里去，然后跟着一部部手机漂洋过海到达全球各地，直接覆盖全球市场。

　　中国企业国际化一定要多研究华为。最现实的一点，华为今天的收入只有不到30%在中国，70%都在海外，我们至少应该以此为目标。